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原标题:国美转型,根本没有参与竞争的资格

浏览次数:173 时间:2020-01-28

【中国经营网注】在全民电商背景下,天猫、京东江湖大哥地位已立,唯一让人同情的昔日贵族国美还一直在试错,但在多次的尝试之后,国美似乎仍未找到正确的出路。  据网易的报道,国美跟苏宁,这对老冤家,面对互联网的巨大冲击,采取了两种截然不同的转型路线。苏宁向左走,全面向互联网转型。国美向右走,基本是逆互联网转型,国美把重心放到了线下。  《财新》最近做了一个文章《重新学习做商业》,披露了国美转型的一些细节。我们来看一些关键节点。  1、2013年,国美扭亏,苏宁则是利润大幅下降。  2013年国美归属于上市公司的销售收入564.01亿元,同比稳定增长10.4%,利润达到8.92亿元,实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队,因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。  苏宁云商2013年营业收入1052.9亿元,同比仅增7.05%,净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元,同比大降86.32%,创下成立以来最大降幅。  2、国美转型的核心是收缩战线的专精路线,跟苏宁转型全渠道+全品类的平台路线完全不同。  在线上,国美避开跟天猫、京东竞争,以到天猫、当当网开旗舰店的方式,与对手展开合作;在线下,国美继续向二三线城市开新店的同时,也与各地连锁店、百货超市谈合作,将其供应链平台对这些地方渠道开放,变身它们的“代理商”与“服务商”,提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同,国美走上了一条收缩战线的“专精”路线。  国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快30年了,到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说,“从全渠道角度来讲,未来电商、地面店都是销售渠道,谁也代替不了谁。”  3、国美最大的变化是,开始以用户为核心,调整自己的商业模式,从过去的物业经营到商品经营。  2012年底以来,国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式,向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照国美电器总裁王俊洲的说法,“只有能主导产品价格的时候,才能保持低价优势”。国美与各厂商的关系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的“二房东”关系,转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系,与厂商的合作形式也更加多样。  自2013年将发展重心放到线下,国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。不再纠结于返点多少,国美与厂商们开始形成一种“有商有量”的合作模式。  4、“以消费者为中心”成了国美高管的口头禅,但是,从目前国美转型的路径来看,国美在用户体验战略上缺乏战略级的动作,目前的收缩和专精还是一种“以公司为中心”的模式。这样的模式,很难实现真正意义的战略转型。  什么是用户体验战略的核心?就是必须拥有用户账号体系、用户深耕能力,甚至是粉丝体系。在苏宁、国美传统的渠道面前,在京东、淘宝这类电商平台面前,小米现在已经成为新兴的电商平台,凭什么?就是凭这种用户体验战略。  “用户体验”这四个字,说起来容易,却是京东、小米屌丝逆袭的幕后真相,也是苏宁、国美这类传统大佬最大的挑战。  【编辑:小生】

去年双11天猫支付宝总成交额是350.19亿,同期还有京东、苏宁易购、国美在线、亚马逊、易迅、1号店等知名网上商城,仅双11会创造多少销售神话,不得而知,但一定是传统零售业无法想象的暴涨。据了解,双十一欧普照明、洲明翰源、奥朵等照明品牌都突破千万大关,欧普照明更以6018万的销售额傲居榜首,洲明翰源以2142万位居第二。[img]/uploads/allimg/140610/35-1406100KUL95.jpg[/img] LED照明:不做电商就没有活路了吗 面对来势凶猛的互联网时代的电商大潮,LED照明企业该作何应对,是按照原来的传统生产或经营方式继续前行?是全面进入电商领域迎接全新的互联网商业模式?是一边继续自己的传统经营一边用电商模式开拓新的市场?还是?怎样增加销量和利润,在竞争中能够生存下来并脱颖而出! 无庸置疑,我们已经进入到互联网时代,正在快速向移动互联网时代挺进。现代人的生活已经与互联网息息相关,甚至有的企业和人把互联网作为生存的根本,犹如自己的生命一般。随着快速的发展,互联网与移动互联网会更加深入到我们工作和生活的方方面面。现在除了企业集中采购和一些大宗物品以及特殊商品外,其他的大多数商品都可以从网上购买,物流直接送到家门口,像部分运营网还可以做到上午下单,下午或者晚上就可以收到货的惊人速度。近年经济受挫,国内房地产进行调控,电商对传统企业的冲击,让大部分传统企业感到了经营的极大压力。 正因如此,电子商务具有投入低、风险低、门槛低的优势,现在大多数传统企业都在进行电商方面布局,多数生产企业和部分销售企业已经拥有自己的独立网站进行销售或者在电商平台上建立自己的网店,也有不少为电商服务的企业。当然,在照明灯饰行业同样涌现出不少的网络电商,除了我们在文章开篇所提到的企业外,在天猫、淘宝、京东、等网络平台都会搜索到照明灯饰产品的信息。在成都也有如新力光源的光合作用体验网上购物,以及不少商家在阿里、天猫、淘宝等上开设自己的网店,成都金府灯具城多年前就开始在运作金府商城网络平台。照明行业也开始出现了专业的网络平台,同时也出现了如维赞等O2O平台,成都的家嘉靓灯饰网也在酝酿O2O平台。可想而知,在行业中有多少企业已经蠢蠢欲动,想在电商平台上分得一杯羹、占有一席之地。 照明行业已经有非常多的企业已经进入到了电商行列,电商也将成为多数灯饰企业的必选经营模式。现在的电商们经营状况如何?收益与利润又怎样?是不是所有的企业一定只有做电商才能真正地生存下来,不至于在现代互联网大潮中死去? 不能否认,互联网和电商带给了多数企业重生和再创辉煌的机会,是传统企业和传统方式难以达到的惊人效果,也让更多的企业想方设法地进入到这个领域。现在这样多做电商的企业的销售和利润都是可观的吗?是不是所有的企业都活得非常舒服呢?可以肯定地讲,部分做电商的企业只是拿钱赚吆喝和纯粹跟风型,笔者在深圳采访发现不少生产企业在做电商,却并没有产生任何效果。而成都的商家就更多了,如做明可达和夏盟的孙总,在早几年就开始捣鼓淘宝网店,可是没有专人负责,纯属玩玩当然没有什么效果,现在淘宝店铺成瘫痪状态。 调查显示,产品创新是网商获得高额利润的出路。而产品创新的基础来自于设计创新和整合各方面的资源。在对网商进行网上做生意的必备能力的调查时,要求网络营销推广能力占有78,整合各方资源的能力占到68,产品创新能力占到67.这三种能力是提高网商竞争力的重要手段。比传统竞争更为激烈的电商领域有多少企业可以做到这些呢? 《财新》近做了一个深度文章《重新学习做商业》,深度披露了国美转型的一些细节。国美跟苏宁,这对老冤家,面对互联网的巨大冲击,采取了两种截然不同的转型路线。苏宁向左走,全面向互联网转型。国美向右走,基本是逆互联网转型,国美把重心放到了线下。 《财新》的数据:2013年国美归属于上市公司的销售收入564.01亿元,同比稳定增长10.4,利润达到8.92亿元,实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队,因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。 苏宁云商2013年营业收入1052.9亿元,同比仅增7.05,净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元,同比大降86.32,创下成立以来大降幅。 国美大的变化是开始以用户为核心,调整自己的商业模式,从过去的物业经营到商品经营。以消费者为中心成了国美高管的口头禅。与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同,国美走上了一条收缩战线的专精路线。 正如万科王石所说:淘汰你的不是互联网,而是你不接受互联网,是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。终淘汰你的还是你的同行,他们接受了互联网,把互联网跟自己做的事情结合起来,淘汰了你。成都锦尚佰特利经营艾克诗顿等花灯品牌10多年来,是成都零售和工程领域的翘楚,总经理陈樑说,我们现在也有自己的网站,不直接进行销售,却是传播和体验的一个窗口。陈樑在线下将以老客户和设计师作为重要的突破口,不断地吸引更多的新客户,所以每年的销售额都保持着较高的增长。 万科总裁郁亮考察了阿里、腾讯、小米等企业后总结到:一是对新的事物,我们只有放开心胸,去拥抱它,我们才能真正理解;二是当新的时代大幕揭开的时候,传统企业应该做的,不是远离自己的领域,而是寻找新的伙伴,利用新的工具,将原有业务做得更好。 郁亮提出了应对之策:,是要对客户特殊的好。我们以前对客户好,但不是。第二,我们要把职业经理提升为事业合伙人。 近几年小米迅速在互联网上火起来,不少国产手机厂商就开始模仿小米的营销思路,也在网络上大搞饥饿营销让消费者等待。而小米董事长雷军一直认为,小米能火起来不是靠营销,而是靠能让用户尖叫的产品。 当今时代,电商为消费者提供了非常便利的购物渠道和方式,也为企业开拓更加广泛的市场提供了良好的空间和平台。现在电商的竞争是异常的激烈,是不是所有人都要去做电商,或者所有的传统企业都要转型做电商呢,其实国美和苏宁的例子就说明了这个问题。做不做电商主要是看自己的企业情况,一是企业的发展战略与定位,二是企业是否适合快速向电商转型。 当今企业想不那么容易死去必须要做到:不管你是传统企业转向互联网企业还是继续传统经营模式,必须要接受互联网和电商,让其为自己服务;要专注,专注才可能出更好的产品或者服务;三是,就像小米一样做出让消费者尖叫的产品,像海底捞一样做到让消费者尖叫的服务;四是诚信和口碑,在行业中或者消费群体中建立良好的口碑;五是以用户为中心的经营理念。

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电商总是不能消停,也造出很多网购节日,淘宝搞出来的双11,京东搞出来的618,苏宁又造了个818。而今年的8月18日,国美也参与了这场电商大战,并宣布“价格全面低于京东”,但是《北京商报》记者随机选取20款主流商品对比发现,截至本月18日20时,国美在线仅有8款商品价格低于京东,3件商品价格比京东高,9件商品的价格二者相同,而且多个商品差价都在1元内。

那么,国美、苏宁这些传统家电连锁企业进军线上的时候,有没有实力发起价格战?国美、苏宁与京东之间的竞争到底何去何从?

为何说国美没有实力挑起价格战?

事实上,不仅国美,苏宁也曾宣布线上线下同价的方式向京东宣战。价格战一直都是电商难以避免的竞争手段。京东的崛起初期也是依靠价格战让国美、苏宁措手不及,然后靠价格优势迅速抢占了大量市场份额。但是自从2011年开始,具备了销售规模和活跃用户的京东反而不再打价格战了,我认为这是京东成熟的表现。

国美和苏宁这些传统家电连锁在价格战中不具有优势原因有二:

首先,无论如何都难以解决的线上线下左右手互搏。在发展初期,京东为何可以打起价格战?因为作为一个创业公司,属于“轻公司”模式,没有线下渠道,只靠线上销售,这直接导致京东的成本比国美、苏宁低至少15%。8月12日的第三届中国家电网购高峰论坛上,京东电商负责人闫小兵称,在大家电方面,线上渠道的费用率比线下渠道低15%~20%。

显然线下连锁巨头的仓储、人员、店面、柜台、促销、渠道等各类费用都比线上高,如果采取线上线下一个价,并发起价格战,会导致这些高昂的费用无法摊销,自然带来利润下降和严重亏损。这是其没能力挑起价格战的原因之一。

其次,2014年的电商已经不再是5年前。曾经,国美收购库巴网进军电商想与京东一决高下,但是最后发现这会导致利润亏损,所以收缩电商战线,然后2014年第一季度国美终于实现了盈利。而苏宁则坚决对战京东,已经连续多个季度严重亏损。国美敢继续亏损么?黄光裕在监狱中允许国美如此冒进么?

而且家电企业已经变得十分理性,他们不希望自己的价格被渠道所控制,所以坚持保证在各种渠道都几乎相同的价格,特别是海尔、美的等强势大品牌,这也让电商平台几乎没有价格战的空间。因此,国美没有能力打价格战,而且也失去了打价格战的时机。

价格战只是电商最低级的战争方式

对于价格战,刘强东在京东2014年第二季度财报电话会议上表示,中国电商发展到今天,对消费者来说,单纯的价格战已很难像五年前一样有效并吸引人们的眼球。“京东在产品品质、产品丰富度、服务和价格等方面都具有竞争力,因此竞争对手发动单一的价格战对我们影响已经很小。”

作为互联网公司利用价格战挑战传统连锁巨头,这是5年前十分有效的做法。而经过5年的发展,京东的销售额和体量已经超越了国美、苏宁,成为这个行业的领导者。其第二季度交易总额为630亿元,净营收为286亿,而国美2014年第一季度总营收只有133.51亿。

京东不仅营收超越国美苏宁,而且已经从一家“轻公司”变为拥有62000人的“重公司”,完善了仓储、物流、配送等一系列传统企业才会做的投资布局,由“轻”变“重”意味着京东可以更好地为消费者提供服务,也更有能力抗击价格战。

按照刘强东的“甘蔗理论”,企业涉足整个产业链的环节越多就能获得更多环节中的利润,京东除了没有线下的店铺外,几乎涉足了产业链的各个环节,甚至比国美、苏宁都要丰富,加之在线用户数、品牌知名度、京东微信购物、京东手机QQ购物等优势,这种形势下京东真的没必要打价格战了。

互联网公司由“轻”变“重”后将摧毁一切

从以上分析,可以看到国美挑起的价格战更多只是噱头,并无实际动作,也无实际价值。而且我认为,面对京东,国美已经完全错过了与之竞争的机会,因为无论在物流、仓储、配送等基础设施建设,还是电商相关的技术积累方面,国美都没有布局和投入,还仍然在玩“过气”的价格战,这充分证明了国美不懂电商,根本没有参与竞争的资格。

任何传统商业在线上都有对应的模式,京东成为线上的国美、苏宁是非常合理的解释,但是国美、苏宁反过来想要成为京东是完全的战略错误。互联网公司在颠覆传统产业的时候,靠的是“轻模式”,以及所带来的高效率、价格屠刀等。但是打持久战就要靠完善的基础设施建设。

京东利用数年的疯狂投资,不惧亏损构建了一个比国美、苏宁更强大的适合电商发展的基础设施建设,构建了一个庞大的生态系统。而这个时候的京东的体量已经不再那么“轻”,但是仍然具有互联网公司的高效率,又无线下店铺的左右手互博问题,这也让京东变得难以被觉醒的传统巨头摧毁。

这给我们的启发是,互联网颠覆传统产业的初期并不可怕,因为互联网公司并未羽翼丰满,巨头只要快速觉醒并挺身而战,完全可以将其消灭在摇篮里,但是一旦互联网公司由“轻公司”变为“重公司”后,在互联网的巨大动力下,其所具有的加速度和惯性都如同核弹一样可以摧毁一切。

看看京东的增长率和国美、苏宁的增长率就可以清晰地证明这一点。国美2014年第一季度业绩显示,国美上市公司部分实现全渠道销售收入133.51亿元人民币,同比上升8.2%。京东2014年第二季度财报,交易总额达到630亿元,同比增长了107%,净收入为286亿元,同比增长64%。

所以国美、苏宁现在想要通过京东的模式干掉京东已经没有机会,只能依靠独辟蹊径的其他方式。正如大家都认同的“干掉Google的不是另一个Google,反而是Facebook”,或许在O2O上寻求突破,并加快仓储、物流、配送的建设,提高服务水平,资金周转率、降低库存周转率和运营费率,或可将线下的店铺负担变为优势,貌似吃了亏的苏宁正在做类似的工作。

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