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原标题:微笑曲线,2010年中国运动鞋品牌渐成国际正悄然成主流

浏览次数:187 时间:2020-02-05

耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。  事实上,耐克是轻资产重营销的典型代表,而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。  与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同,阿迪达斯比耐克的公司历史更长,与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深,因此,阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。当然,两者也各自赞助了不少国家足球队及欧洲足球豪门俱乐部,但整体赞助风格上,耐克重个性,阿迪达斯偏传统。  需要说明的是,无论耐克还是阿迪达斯,其市场营销费用之所以占年销售额高达15%左右,核心在于其“轻资产”(Asset-light strategy)模式。  所谓“轻资产”模式,就是将产品制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广等业务;市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。这种模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内的大量固定资产投入,以此提高资本回报率。  而这种轻资产模式,亦在1992年为台湾宏 集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”(Smiling Curve)理论:源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变,参与国际分工合作的世界各国企业,开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋,只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产,经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节,形成了一个完整的全球产业链条。  这个全球产业链分工以产品制造作为分界点,主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节,其中加工制造因为风险度较低,居于产业链回报率较低的“U”形底部位置,其余两侧则是收益率更高的研发及销售环节。  显然,耐克的轻资产运营模式,决定了公司从事的正是微笑曲线“U”形一端、回报率较高的产品研发及品牌营销业务,终端销售交给代理商。  “对我们来说,我们的商业模式已经让我们飞速增长,正是这种商业模式,让我们非常灵敏而快捷地对消费者的需求做出响应。我想,对耐克来说,这种模式行之有效,无论在中国、美国,还是全球其他市场,我们都会不断利用这种模式。”耐克品牌总裁Charlie Denson告诉《中国经营报》记者。  那么,是何原因让同样在国内奉行“轻资产”模式的李宁表现没有耐克那么得心应手,甚至被主张“垂直整合”模式的安踏所超越?  “一方面,相比于国际化的耐克,李宁的国际化程度不高,其相对有限的营业规模,使其获得的全球运动资源更多只能用于中国市场,单位产出效益较低。另一方面,中国制造的人力成本优势仍然存在,安踏拥有自己的加工厂,确实能够在产品制造尤其是快速补货方面创造效益;同时,安踏加工厂所在的晋江拥有比较完整的体育用品制造产业集群,可以进一步降低制造成本。”北京博润兄弟管理顾问有限公司总经理吴绍庆说。  此外,“轻资产”运营模式容易产生的另一误解是,认为品牌公司对于生产“完全外包”后的漠不关心。  Charlie Denson就透露,耐克有一个部门,会根据短期、中期和长期的不同,不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况,进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化,确定向不同地区制造商下达订单的份额,提高耐克适应多变市场的能力,达成公司运营效益的最优。

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“奥运经济”,对于今年的中国本土运动服饰企业而言,这四个字显得格外重要。隐约间,通过奥运的号召力,越来越多的人开始关注国内运动服饰企业,这同时也是后者吹响号角向国际品牌发起进攻的一大契机。在这个过程中,李宁和中国动向无疑是其中的佼佼者。一个主打运动时尚,一个主打专业运动。或许在上文的描述中,你很难察觉李宁品牌和中国动向运营的Kappa品牌在品牌策略、产品方向上有什么共通之处。或许一开始,你就没有把李宁这个国内品牌和Kappa这个“国际”品牌放在同一个层面上进行对比。

  1月末德国运动鞋企彪马爆出计划关闭三分之一的专卖店消息,引来众多人的关注。国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局,正在逐步瓦解,李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现,不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。

  与金融危机引致的中国制造行业“哀鸿遍野”相比,安踏公司3月2日最新公布的2008年度公司财报可谓“炙手可热”:在财务表现方面,营业额突破人民币46.3亿元,增长约为55%;全年纯利为8.95亿元人民币,暴涨66.38%。而国内第一体育用品品牌李宁2008年全年净利润也仅为7.21亿元;同时,在店铺扩张方面,安踏专卖店净增加951家,达5667家,发展速度同样惊人!

然而回归李宁和中国动向所涉及的整个产业链,他们同时都采用了耐克、阿迪达斯等国际巨头所采用的模式———轻资产战略。只是品牌管理和营销模式上有着截然不同的思路。

  国外运动鞋企深陷收入下滑“泥沼”

  值得关注的不只是业绩,还在于安踏曾经被视为一个典型的模仿者:从模仿李宁,到模仿耐克和阿迪达斯。从安踏成长轨迹中,我们也确能看出些许先行品牌的痕迹。但是现在,面对先行前辈,安踏以惊人的速度实现了超越。

一位是中国的体操王子,并成功转型创下李宁品牌服饰,也曾一度占据中国运动服饰冠军的位置。一位是从李宁公司出来的高管,把一个过气的意大利品牌做成国内前三品牌,并且通过IPO等方式,使个人财富从4000万暴增至186亿,创下服饰行业闪富的神话。

  尽管年报披露尚需时日,但从已经披露的三季报来看,各大知名运动鞋企的日子都不好过。根据财务报告,2009年三季度,耐克大中国区收入减少3%。而阿迪达斯之前公布的2009年三季度财报显示,其在以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。

  那么,是什么因素让这样一个曾经的二线品牌,在日渐萧条的经济环境下“逆风飞扬”?是什么因素让安踏从晋江运动品牌群落中脱颖而出?而核心是,是什么因素成就了“安踏速度”?

李宁和陈义红,有着颇深的渊源,同时又遵循与耐克、阿迪达斯相似的轻资产路线,他们经营的品牌在中国市场都有着不一般的号召力,但他们却走着两条完全不同的发展路径。

  由于2009年的销售业绩连续出现大幅下降,耐克2009年关闭了在华唯一的自有工厂,而百丽、达芙妮等则正纷纷淡出国际运动服饰代理业务。

  答案是:不拘于产品复制,而基于品牌宣传、渠道网络等高层面的模仿升级,以及依托技术投入实现在高速中转型的商业模式。

谁是中国运动服饰市场的冠军和亚军,估计很多人都会说出来:阿迪达斯、耐克。那谁是季军呢?李宁?安踏?都不是。———而是来自意大利的KAPPA品牌。这个有着一男一女“背靠背”标识的服饰品牌近年来迅速进入人们的视线内,其炫亮的色彩和凸显身材的设计使其迅速风靡中国青少年市场。

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彪马计划关闭全球三分之一专卖店

  品牌突围:速度成就规模

在中国动向接手KAPPA品牌之前,该品牌在中国市场一直是半死不活的状态,到底是谁使这个老牌意大利运动服饰品牌重焕青春?

  继耐克和阿迪达斯销量下滑之后,世界排名第三的运动鞋企彪马在2009年第三季,营业额下降5.5%至6.73亿欧元,盈利低于预期。也因销量减少而计划在全球关闭三分之一的专卖店,这也是近年来知名运动品牌最大规模的—次关店举动。

  “中国制造业这么多年没有形成竞争优势,主要是因为没有形成富有影响力的品牌,没有形成富有影响力的品牌地位。很多企业在低层次拼成本。”安踏公司副总裁张涛在接受《中外管理》采访时说,“安踏这么多年的努力,就在于积累一种品牌溢价能力。”

陈义红———2007年胡润服饰富豪榜首富,当年,其私人控股的中国动向在香港上市,公开发售13.75亿股获得超额认购123倍,创出了内地零售企业境外IPO新纪录,其个人财富更一下暴增186亿元。

  事实上,进入2010年后,知名运动鞋企的高库存问题依旧未见缓解,其中尤其以阿迪达斯为甚。为了缓解库存压力,从2009年起至今,部分阿迪达斯的经销商开始了大规模降价,在北京部分商场,阿迪达斯打折幅度最低达到3折。不过,和阿迪达斯遮遮掩掩的打折促销消化库存相比,彪马直接关店的行为更为震撼。

  和众多为跨国公司代工运动鞋的晋江鞋企一样,1990年代初期,成立没多久的安踏也承担了很多外贸订单业务。其与众不同之处在于,安踏在承接海外订单的同时,还密切关注国内市场,并同时运作“安踏”品牌。1994年,安踏公司正式将“安踏”作为商标注册,并放弃代工业务,集中力量推广“安踏”品牌。

2006年,在成功带领李宁品牌服饰走向事业顶峰之时,陈义红选择退出李宁公司,另立门户。分家之时,李宁将旗下代理品牌KAPPA业务转让给陈义红旗下私人公司,从此,陈义红开始了携“KAPPA”重新创业的历程。

  国内运动鞋企高歌猛进

  到1999年,安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言,推出了“我选择、我喜欢”的口号。也正是这一点,引起了外界对于安踏策略的猜测与想象。因为在1999年早些时候,李宁已推出了“我运动、我存在”的口号,聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言,让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者,不仅市场销售额在逼近李宁,而且市场销售量从2001年跃居全国第一。

在成为2008奥运会火炬手并最终点燃火炬后,李宁及其品牌掀起了其人生的第二波热潮:有四成人误以为“身价”大涨的李宁是本届奥运会赞助商。以极大的优势甩开其他国内体育品牌,李宁已经跃升到了与耐克、阿迪达斯同台竞技的层面上。

  在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。据了解,李宁公司2009年上半年收入增长32.4%,达40.52亿元;净利润增长41.6%,达4.73亿元。就净利润而言,李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。安踏体育用品有限公司公布的2009上半年中期财务报告显示,截至2009年6月30日内的上半年,营业额实现了同比27.7%的增长,达到约28.2亿元,毛利率增长2.6个百分点,达到41.5%。另外,净利润6.08亿元,同比增长40.1%。

  然而,安踏似乎没有满足于此。

李宁和陈义红有着千丝万缕的关系,同时又都模仿耐克、阿迪达斯的轻资产路线。同为轻资产模式,同样以品牌挂帅,李宁和中国动向的立足点和运营方式却又大相径庭。在中国这个特殊的市场上,一条主线清晰可见,两种模式裂帛而出。

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李宁收入增长

  事实上,到2005年,当安踏公司推出全新品牌口号:永不止步(KeepliMoving),安踏开始将注意力转向国际,“图谋”阿迪达斯和耐克。在聘请原耐克中国的广告代理公司智威汤逊之后,安踏加大了广告投放的力度,迅速推出了一系列具有国际级水准的电视广告,努力提升自身的品牌形象。2006年,安踏的广告及宣传费用占营业额比达到8.3%,而笼罩在北京奥运会热潮中的2007年和2008年,其广告及宣传费用的比重,分别上升为12.4%和13.8%。

陈义红:时尚运动路线盘活Kappa

  继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后,匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场,成为第六家在香港上市的体育用品企业。在2009年,运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新增了1千家专卖店,增加了3000名工人,销售业绩增长了50%。

  “许多中国本土运动产品企业的发展历程,包括了几个典型阶段:代工,做纯产品制造,然后开始产品大量批发,而不是注重品牌的打造,再到后来大家都开始意识到品牌的重要性,开始去做品牌。”张涛表示,“但安踏并不是这样。首先我们意识到品牌运作对于体育用品企业的重要性,在意识到这个重要性之后,我们率先做了大胆尝试,全面实施品牌战略,从品牌启动阶段迅速进入品牌运营阶段。”

秋意渐浓,凉意袭人,当你兴奋地穿起一条Levis经典501牛仔裤迎接秋天的到来时,上身应该搭配怎样的外套才能打响今年“入秋”的头炮?

  查看运动鞋企安踏2009年的财报,也很难看到金融危机冲击的影响:2009年上半年安踏的营业额实现了同比27.7%的增长,达到约28.2亿元人民币,毛利率增长2.6个百分点达到41.5%。此外,安踏第三季零售折扣率为20%,与上半年水平持平。安踏在前三季向分销商批发的鞋类产品销量按年增长26.1%,服装销量按年增长19.6%。第三季鞋类产品销量按年增长25.2%,服装销量按年增长12.9%。

  但品牌绝不仅仅是广告投放,不论是模仿还是创新。做品牌是一个系统工程。对于体育运动服饰用品市场而言,比拼的除了品牌定位,就是销售网络。

除非你一年四季都是运动服的爱好者,否则此时穿着一件李宁牌运动外套多少有些不合时宜。相反,一件时尚味浓重的Kappa罗马主题外套,鲜明的“庞贝红”更能抢眼球。事实上从本质看,这件外套与李宁服饰一样属于中国,因为Kappa品牌在中国的持有者是中国动向,一家不折不扣的中国企业。

  是何因素助推“国进洋退”

  和其他知名体育品牌的渠道成长路径类似,安踏的渠道建设也大致经历几个阶段:从1994年开始品牌运作起,安踏花了近八年时间着手在全国范围内的渠道布局。到2001年销量首次超越李宁后,安踏又进一步重新规划、升级销售网络体系,对整个销售体系进行了全面完善。从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营,且以分级经营的加盟模式进行合作,进行新一轮销售体系革新。随后2003年至2006年,安踏又用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建,尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。而在市场控制力方面,安踏采取独立分销商策略,共分为六个大区,在全国各地设立分销商,由分销商自行或委聘第三方零售运营商,管理分布于全国各地的安踏零售店网络。

在中国动向运作Kappa品牌之前,这个“背靠背”的标识更多地出现在电视转播的意大利甲级足球联赛上,部分球队穿着Kappa品牌的球衣,在人们的脑海中留下过一丝印象。然而在中国,Kappa一直是半死不活———从运动服饰的角度,其号召力远不及同为国际品牌的耐克和阿迪达斯,即便在彪马、匡威这些二线运动品牌中,Kappa的号召力也排在较后的位置。

  是什么原因使得国际运动品牌辉煌不再,而国内品牌却高歌猛进?

  根据李宁公司最新公布的2008年年报:李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家,基本逼近李宁。

然而近两年来,Kappa的风格发生了脱胎换骨的变化。你会发现,在新冶、Babyface、喜喜等广州几大知名CLUB中,喜好“夜游”并穿着Kappa服装的年轻人比例在逐步提升。

  第一,销售网络扩大的速度对运动鞋企的发展至关重要,而国际品牌扩张速度和力度明显弱于本土品牌。2008年底,安踏店铺数达5667家,2009年5月安踏第6000家专卖店开业。361°计划今年6月将销售网点由5925家增至逾6900家。2007年底,阿迪达斯在中国直营店约为1000家,而2008年只增加了300多家,约为1332家。数据显示门店快速增加对于本土运动品牌业绩的增长有隐性的推动作用。

  速度续动力:技术重投

在迅速风靡青少年市场,成为市场前三的背后,是两年多Kappa品牌的“涅槃”路。

  第二,本土运动鞋企施展了“农村包围城市”的战略方针,首先圈定二三线市场,在确定战局后,开始蚕食上海、北京等一线城市。国内运动鞋企一直以二三线城市作为主要市场,这些地区耐克、阿迪达斯开设的门店数量很少,为国内鞋企提供了广阔的生存空间,但是李宁、安踏、匹克近年来纷纷向上海、北京这样的一线城市渗透。截至2009年6月30日,李宁品牌全部6809家门店中,有20%分布在一线城市;安踏品牌已经在上海、北京开设了353家门店。现在匹克在上海已经开设了80家门店,加上北京、深圳,三地的门店总数达到200余家,这一数字还将继续扩大。

  可持续速度的一个重要保障,就是技术研发方面的支持。品牌形象的提升,也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比,2005年为0.2%,2006年为0.5%,到2007年,迅速上升为2.5%,而到2008年,这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入,确保了安踏强劲的发展势头,在市场上推出产品的速度之快,令人吃惊:仅2008年,安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。

2006年之前,Kappa品牌的国内代理权由李宁掌控,但由于李宁公司将主要精力放到了旗舰品牌“李宁”上,另外早年的Kappa依然主推专业运动产品,较弱的品牌影响力带来的是薄弱的议价能力和市场号召力,根本无法与一线运动产品正面竞争。2006年以后,李宁体育前高管陈义红正式接手Kappa,并延续了2003年来由其重新界定的Kappa品牌定位———时尚运动,与其他运动产品形成了迥然不同的风格,避开了与耐克、阿迪达斯或者李宁等强势运动品牌的正面竞争。

  第三,国内鞋企参与整个产业链能更好控制成本。以耐克为代表,只负责研发设计、品牌管理,其他生产、零售等环节纷纷外包。本土运动鞋企与之有不同,从产品研发设计、原料采购到生产制造、分销与物流、营销和推广、零售等都是一体的。全程参与产业链各个环节,就能获取产业链上每一个环节的利润,从而提高公司的盈利水平。虽然国际运动鞋企的运营管理水平普遍高于本土鞋企,但代工方面的制造成本压力,还是压倒了国外鞋企。在经济不景气时期,部分业务外包的模式使得链条上的调整不易,不能更好地控制各个环节成本,提高竞争力。

  “我们从整个产品开发上面是非常重视技术开发的,这里面包括运动科技的研究。2005年,我们建立安踏运动科学实验室,设备投资2000万元,其中一些关键性的设备,比如说抗压力、耐压力的设备,在国际上也是一流的。我们的许多试验,比如说易折实验、磨损性实验,以及疲劳实验等,全是在这些设备上进行的。”张涛说,“到目前为止,国家关于运动科学的,比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准,有1/3是出自我们运动科学实验室。而这个试验室,也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。”

更重要的是,这种转变迅速被消费者所接受。时尚化的运动服饰应该怎样定价?此时在消费者的脑海中是模糊的。“同类产品中,阿迪达斯的细分品牌‘三叶草’走的是复古休闲风格,价格甚至高于阿迪达斯品牌产品。”华捷咨询服饰产业分析师梁芬洛在与记者交流时指出,这部分消费习惯的空缺,给予了Kappa很大的定价权。“一件三叶草外套标价800元左右,同类的Kappa外套标价600元,消费者也可以接受。”

  中国鞋企进驻国际鞋业主流市场已是必然趋势,欧洲鞋业联盟(CEC)主席RoelandSmets也清清楚楚看到了这一点,他在2009年第三届世界皮革产业合作与发展论坛上称:“近十年来,全球鞋业发展迅速,全球鞋业格局也发生了巨大的变化,欧洲的鞋业产量从1998年到2007年减少了41.2%,而亚洲及中东地区的鞋业产量增加了40.7%。”“在整个鞋业的产业链中,生产者是最小的获利者,其成功不仅取决于生产环节,也取决于不断变化的各种因素。中国鞋业在品牌上的觉醒,使我们看到了明天的曙光。”2010年,当中国鞋业更具竞争力的时候,全球鞋市场将泛起中国鞋品牌更多的时代强音。

  另外,除了购置一流设备之外,为提升研发能力,安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目,又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面,以北京为核心,在北京、广州和厦门三地,安踏拥有三个大的研发设计中心,研发团队已过百人,这在行业内是非常可观的。张涛认为:不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象,强化品牌的科技含量。

李宁:专业运动品牌+“民族风格”

  “最早的时候,安踏是一个制造商,到后来我们自己开始做渠道,到后来我们自己做品牌,实际上安踏已经由一个原来的简单制造驱动、成本驱动的企业,转化为现在这样一个品牌驱动的企业。”张涛说,“在这个品牌驱动的过程之中,很重要的因素之一,就是技术驱动。因为如果没有运动科技的支撑,很多品牌的内涵就没法得到体现。”

反观李宁体育,这家陈义红的老东家也开始尝试走运动时尚的路线。对于中国动向而言,对潮流的触摸和定位可谓驾轻就熟。那么李宁呢?是坚持体育服饰专业性为主,运动时尚为辅;还是两条腿走路、齐头并进?

  很大程度上,是自主技术创新,为“安踏速度”提供了源源不断的驱动能量。

看到了时尚运动市场的大蛋糕,年轻人面对潮流事物所表现出的旺盛消费力,李宁体育自然不会错过。此时他想到的办法是打“民族元素”牌。

  快速反应:基于制造的“轻资产”

“囧”,一个被曲解却又大红大紫的汉字。“囧鞋”,打响了李宁品牌运动时尚战役第一枪。

  品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下,企业的供应链得以进一步改善和优化,资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。部分生产工序可以交由外部企业进行,出现“分包安排”的方式。进而,外包生产(OEM/ODM)也顺理成章:部分产品生产环节的全部工序,甚至设计环节,都交由外部企业代工。这种运作模式,不光是在IT领域。体育运动用品行业著名的“轻资产运营”模式,与此异曲同工。

已是两个月前的事了,记者听朋友介绍,饶有兴致地来到天河城的李宁专卖店,希望能购买一双“囧鞋”,但店员告诉记者所有“囧鞋”都卖完了,“特别好卖,尤其是女鞋,往往是货刚到的当天就卖光了。”脱胎于网络热门的“囧”字,鞋体上到处可见这个让人哭笑不得的字,这双标价300元左右的鞋子在7月推出后几乎是一到货就被沽清。

  “轻资产运营”模式由耐克创始人非尔•;奈特在1980年代率先推出。这种模式将产品制造和零售分销业务外包, 自身则集中于设计开发和市场推广等业务,市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。

“囧鞋”的成功,与专业体育用品扯不上关系,重点归功于运动时尚。“更令人期待的是‘囧’鞋之后李宁会带给我们什么。”但梁芬洛认为,这样的元素放在任何一个小有名气的牌子上,也会产生轰动,更关键的是“囧鞋”的成功会带给李宁品牌怎样的启示。

  随着1980年代全球制造业向发展中国家转移,耐克等著名品牌的生产进一步被外包到韩国、中国台湾、中国内地和印度,直至后来扩展到东南亚地区。耐克自身集中于设计开发和品牌推广,而将生产环节交由其他厂商代工,将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节,从而获得较高的投资回报率。“轻资产运营” 模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入, 以此提高资本回报率。不久,这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。制造起家的安踏,也引入了“轻资产运营”的一些长处,并保留了在制造领域所积累的优势,建立其独特的局部“轻资产运营”战略。关于保留部分制造能力,安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解释。他认为:制造是安踏的优势,也是安踏大众化定位的重要前提。“目前中国的制造优势十分明显,全球80%的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展,核心问题就是我们拥有快速的业务模式。”丁世忠说,“供应链是企业有效运转的基础保证,对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理,都有助于供应链管理更加有效。”

事实上,“囧”并非李宁品牌民族风格的首次尝试。在此之前,以“钟馗”命名的篮球鞋也在市场上获得了不小的反响。或许民族元素,真的能帮助李宁品牌结束“摇摆”。不过在李宁内部,这种风格是否会成为树立品牌的主导思想,仍是未知之数。

许多人的印象中,李宁品牌的成功得益于李宁个人的品牌感召力。至于李宁品牌核心价值的提炼上,似乎仍在摸索阶段。

1990年以来,从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色,源自本色”等,直到现在的“一切皆有可能”,李宁的品牌定位一直在摇摆中。

相比之下,陈义红在运作Kappa时没有任何光环,也没有任何包袱,轻装上阵反而显得更自在些。

同为中国运动服饰企业,不同的运作方式和思路,让国内运动服饰行业的未来更有看头。

■市场风向

潮人时代,“运动”之外还需“时尚”

根据独立体育市场推广及顾问公司ZouMarketing的市场调查,预计2009年将增长近两倍,达到72亿美元,年复合增长率为23.3%;预计2009-2012年增速仍保持在20%左右,2012年的市场规模将达到120亿美元。

“从全球角度来看,服装市场细分程度已经较高,正装与休闲装之间衍生出休闲正装,而运动装和休闲装之间衍生出时尚运动装。”第一上海一份研究报告指出,目前运动时尚化趋势明显。“Kappa品牌的成功便是顺应了这场潮流。”

谁说中国的潮流触觉落后于全球?至少陈义红作为中国动向的操盘者,对大潮流的把握已然让Kappa大赚了一笔。与Kappa不同,李宁是不折不扣的国内运动品牌,多年的积累使李宁扎扎实实地打下了品牌基础,并且在专业运动产品领域占有一席之地。中国动向运作Kappa的成功之处,在避开了成熟的专业体育用品领域,但从另一个角度看,Kappa想要突入这个领域,无疑是死路一条。

■财报分析

李宁稳健,中动向咄咄逼人

从上半年财务表现看,李宁依然“稳健”,中国动向则还是“咄咄逼人”。

「李宁」:受惠奥运年

财务报告显示,2008上半年,李宁有限公司受惠于奥运年,业绩增长迅速,收入同比上涨60.3%至人民币30.6亿元,净利润3.337亿元,同比上涨68.3%,每股基本盈利为32.24分。

高盛发表的研究报告称,“李宁上半年业绩大致合乎该行预期,但毛利率仅12.8%,却低于市场预测,虽然主业李宁牌产品表现较好,但经营的其他品牌却逊于预期。”

「中国动向」:毛利率惊人

中国动向半年报显示,公司销售额同比大幅上升81.7%至约14亿元人民币;净利润达6.57亿元,同比增长95.6%;毛利率上升0.3个百分点至61.1%;每股基本收益0.116元,同比增长48.9%.

今年5月,中国动向完成收购日本公司Phenix的91%股权。将有助于提升公司的设计研发能力。

求同存异不是问题关键吃准市场要什么

轻资产战略

在业务模式上,李宁体育与中国动向采用的都是“轻资产运营”。即将大部分产品制造和零售分销业务外包,自身集中于设计开发和市场推广业务,而市场推广主要采用产品代言和广告的方式,这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。

「李宁」:研发品牌不遗余力

对于模仿耐克的“轻资产模式”,李宁体育向来是直言不讳的———生产外包、销售交给渠道完成。上世纪80年代,这种模式最早便是由耐克在运动鞋和运动服装行业推行的,目前已成为该行业的主流业务模式。

有轻则有重,和耐克一样,李宁的重心落在了市场推广上。据统计,目前“李宁”的产品研发和市场推广费约占总销售收入的15%左右;这点与阿迪达斯的17%、耐克的12%相当接近。至于研发方面,未来五年李宁将以储备创意与设计的一流人才,在公司内部进行多元文化推广为战略目标,为五年之后进入国际市场做好准备。

据了解,目前李宁公司已在北京、香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部。根据各地区设计的优势将北京设为综合设计部,香港为服装设计部,美国西海岸为鞋类设计部。以此提高公司整体的创意设计以及产品研发能力。

「中动向」:定位品牌管理

生产销售环节,中国动向的轻资产模式与李宁类似,完全将鞋及服装的生产外包。据了解,目前中国动向所有产品均由70多个代工工厂生产,出厂后直接批发给39个大区批发商,然后由他们批发给502个次级批发商,此后再转售给零售商,此外,中国动向的整个配送过程都外包给第三方。“中国动向未来的发展方向就是国际化的‘品牌管理’。”中国动向有限公司首席财务官王志强如是说。

“轻资产运营的模式决定了公司简单的运营模式———品牌+渠道。”招商证券一份研究报告称,这种方式形成了更准确的产品定位,品牌研发与设计,品牌管理以及销售,促使公司可以更容易地创立自己的品牌形象,增强与消费者之间的沟通与了解,提高品牌的忠诚度,最终增加了产品的附加值,提升了毛利率和净利润率水平。此外,报告认为,在目前劳动和原材料成本大幅提升的情况下,“轻资产运营”模式在一定程度上避免了成本的上涨。

选择专业还是“不专业”

按照大方向划分,体育服饰被分为“专业”和“时尚”两大部分,耐克和阿迪达斯选择的是两者通吃,李宁也在走这条道路。至于中国动向,基于所运营的Kappa品牌在专业市场上难以与耐克等品牌匹敌,干脆选择将精力全部放在“时尚”方面。

「李宁」:模仿耐克走专业路线

在模仿耐克的轻资产产销模式后,“李宁”的市场定位和营销手法也趋同于“耐克”。自2003年开始,“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场,也就是国内的一线城市。2004年,又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略。“前辈”耐克的发展轨迹中,篮球恰恰是关键。

在这种思路的带动下,李宁展开了一系列赞助国际体育赛事和“明星代言”的市场推广活动:与NBA、ATP等达成合作伙伴关系,与奥尼尔等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等多国奥运代表队签订了品牌代言人合约。

不过只是跟随和模仿,并没有使李宁品牌迅速攀升至与耐克比肩的地位。尽管在采用“轻资产运营”模式后,李宁品牌取得了一定的成功,但销售收入增长并不理想。独立中介机构前锐咨询一份调查结果显示,“李宁”的销售收入年复合增长率约为39%,低于耐克和阿迪达斯的41%和66%.换句话说,李宁品牌与耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大。

「中国动向」:彻底颠覆主打时尚牌

操盘中国动向,运作Kappa品牌的陈义红没有选择完全模仿跨国品牌。尽管产销模式轻资产化,Kappa的营销和定位与耐克、李宁却大相径庭。产品定位上,Kappa在保留原有品牌体育运动内涵的同时,融入时尚化、休闲化元素,将Kappa品牌定位于“运动、时尚、性感、品位”,避开了耐克、阿迪达斯两座大山矗立在前的“专业体育”市场。

在这种定位下,Kappa所面对的是一片尚未过度“开采”的蓝海———即时尚运动服饰,由此形成了“高获利,高增长”的经营模式。招商证券研究报告称,中国动向核心品牌“KAPPA”属于国际代理品牌,公司利用中国消费者崇尚国际品牌的心态,靠着高于同类产品高售价轻松赢取高毛利率和利润率。“定价方面具有一定的灵活性,使得公司具有较高的产品议价能力。2008上半年,中国动向毛利率达61.1%,同比增幅为0.3个百分点,初步证明了高获利模型的可持续性。

“公司产品定位的差异化以及与BASICNET集团的合作关系,令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”报告表示,中国动向可以利用BASICNET集团的全球品牌资源,借助集团与意大利顶尖球队的合作关系,以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面,公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销,赞助娱乐明星的运动状态,巧妙地将体育与娱乐整合于一起,明确其运动时尚的市场地位。

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